王 耀 中建海峽副總經(jīng)理
近年來,伴隨著國家發(fā)展步入“新常態(tài)”和供給側(cè)改革不斷深入推進,哈爾濱家裝公司,建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè),一直在積極從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化升級。這其中,EPC(工程、采購、建設(shè))工程總承包作為覆蓋建筑產(chǎn)品的全生命周期的建設(shè)工程組織實施方式,具備利于控制項目成本、縮短建設(shè)周期、保證工程質(zhì)量等突出優(yōu)勢,備受市場青睞,也成為近年來最為主流的模式之一。
但對于建筑業(yè)企業(yè)來說,EPC工程總承包模式帶來機遇的同時,也對承包商的集成管理能力、資源協(xié)調(diào)能力等提出了更高的要求,并蘊含了不少風(fēng)險。結(jié)合中建海峽此前參與部分EPC總承包模式項目建設(shè)經(jīng)驗,筆者以為,在EPC工程總承包模式項目實施過程中,應(yīng)該重點注意以下幾點:
發(fā)揮設(shè)計龍頭作用。2%的設(shè)計費決定了90%的項目造價。方案設(shè)計階段是項目價值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié),EPC特點之一是分階段出圖,邊設(shè)計邊施工邊修改,應(yīng)尤其注意推動設(shè)計與施工高度融合,高度重視設(shè)計創(chuàng)效作用,既要保證圖紙有可施工性,又要考慮控制概算。積極參與概念方案,服務(wù)前移,從設(shè)計與施工融合的角度做建設(shè)性思考,使選定方案更具可建造性;參與設(shè)計方案策劃,通過召開多場次、多專業(yè)設(shè)計方案策劃會,有效策劃效益控制概算;允許土方提前開挖,安排專人負責(zé)辦理方案核查意見書及人防、消防、規(guī)劃許可等,在工期特別緊張的情況下,可以在設(shè)計方案定案后、已確定地下室標(biāo)高、尚無施工圖的情況下,盡早開始土方開挖,布設(shè)塔吊,節(jié)約時間。在中建海峽承建的世界媽祖文化論壇永久性會址項目前期建設(shè)中,設(shè)計采用集中設(shè)計和并行設(shè)計,設(shè)計方駐扎項目指揮部,在過程中同步溝通、及時協(xié)調(diào),將有關(guān)快速施工的技術(shù)措施融入設(shè)計圖紙,僅用兩周時間就完成了設(shè)計方案深化,為項目后續(xù)建設(shè)節(jié)省了寶貴時間。
優(yōu)化項目管理模式。EPC工程總承包管理模式涉及每個環(huán)節(jié)的風(fēng)險點不同,靠單一的單位無法實現(xiàn),只有實行集團作戰(zhàn),才能攻堅克難,戰(zhàn)無不勝。作為總承包方,應(yīng)該積極整合優(yōu)勢資源,推動總包分包協(xié)同。一是考慮設(shè)立聯(lián)合作戰(zhàn)指揮室。統(tǒng)一做好統(tǒng)籌規(guī)劃、過程協(xié)調(diào)、工序安排,并通過安裝在塔吊上的監(jiān)控攝像、無人機定時放飛輔助等,有效提升總分包協(xié)同管理效率,尤其是基礎(chǔ)、主體、屋面、外墻及室外工程的現(xiàn)場指揮協(xié)調(diào)。二是設(shè)置計劃管理部。在項目組織架構(gòu)上設(shè)置計劃管理部,統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全過程的計劃管理。計劃管理部經(jīng)理直接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo),是項目經(jīng)理的助手,相當(dāng)于參謀長的職位,負責(zé)做好二級節(jié)點計劃的制定,督促設(shè)計、采購及施工方制定三級計劃,負責(zé)計劃的執(zhí)行、監(jiān)督、糾偏及獎懲。在中建海峽莆田市會展中心項目建設(shè)過程中,項目曾經(jīng)由于全國性鋼材短缺導(dǎo)致項目材料供應(yīng)不及時,造成工期滯后,后續(xù)通過計劃管理部制定了一系列糾偏措施,對后續(xù)關(guān)鍵線路進行重排,及時調(diào)整裝修材料進場及勞動力計劃,最終確保了竣工總目標(biāo)的實現(xiàn)。
加強科技資源支撐。當(dāng)前,不少EPC工程總承包項目都是公建項目,大型公建項目普遍鋼結(jié)構(gòu)造型多、科技含量高、施工難度大,特別是伴隨著BIM(建筑信息模型)技術(shù)、裝配式建造技術(shù)的不斷發(fā)展,建筑企業(yè)也應(yīng)該加快推進集成創(chuàng)新,通過管理創(chuàng)新+技術(shù)創(chuàng)新、EPC +BIM+裝配式+協(xié)同平臺,有效解決工期和技術(shù)困難,為項目高質(zhì)量建設(shè)提供強力支撐。比如在世界媽祖文化論壇永久性會址項目建設(shè)過程中,項目團隊通過運用BIM技術(shù)、Tekla建模,成功解決了波浪造型鋼結(jié)構(gòu)屋面施工難題;在莆田市會展中心項目建設(shè)過程中,引進和定制BIM協(xié)同管理平臺,輔助項目多方協(xié)同管理,解決EPC模式中圖紙版本管理難度大的問題。
當(dāng)然,從建筑企業(yè)本身的角度來說,更多地還要從企業(yè)管理觀念轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)、資源支持、機制保障、考核激勵等方面進行綜合考慮,牢固樹立起總承包管理的服務(wù)意識,把握技術(shù)前移、管理前置的指導(dǎo)原則,做好關(guān)鍵過程管理,
通過持續(xù)的實踐與探索,把EPC工程總承包模式打造為企業(yè)的核心競爭力。
(來源:中國建設(shè)報)